“以前如果过了饭点再来，食堂早关门了，而且平时饭也不好吃。”

“楼道灯坏了，卫生间下水堵了，好几天都找不到人来修。”

“交个水费、电费都不方便。”

……

提到国企的后勤工作，很多人不免吐槽。水电暖供应、物业服务等方面长期存在的问题使国企认识到，后勤改革迫在眉睫、势在必行。

山西焦煤集团公司董事长、党委书记武华太在山西焦煤集团公司五届五次职代会暨2017年工作会上指出，要通过改革，“推动企业瘦身健体、固本培元、提质增效、转型升级”。根据山西省政府关于企业分离办社会的职能和主辅分离、辅业改制等要求，借着改革的东风，山西焦煤集团公司提前动手，酝酿后勤改革的架构和办法。

不破不立，后勤社会化改革已阔步踏上新征程。

剥离求新生

2016年6月，国务院国资委出台规定，要求自2019年起，国企不得再以任何方式为“三供一业”承担相关费用，不得在工资福利外对“三供一业”进行补贴。

后路已断，要想生存，只能“自救”。但是，长期以来煤炭企业的后勤服务主要依靠主业发展，从来没有真正进行过独立核算。从吃大锅饭到自负盈亏，首先需要转变的是“等补贴、靠救济、要待遇”的观念，树立主动意识，自强自立。

在这点上，山西焦煤华晋焦煤明珠公司早早迈出了艰难的一步：用“一刀切”的方式进行改革。

山西焦煤华晋焦煤明珠公司首先和原来的宏晔劳务公司解除了合同，辞退合同到期的人员，补偿没有到期的人员。然后面向社会招标，在五家单位中选择了有资质、有经验、有理念的创优物业公司，全权委托管理。改制后，山西焦煤华晋焦煤明珠公司改变了过去既是裁判员又是运动员的尴尬处境，可以公平公正地对物业公司进行考核。通过这样的机制，山西焦煤华晋焦煤明珠公司更好地促进了后勤服务工作的开展。

改革一定会有阵痛。

通过会上讲形势、会下作动员，大会讲、小会说，不断地给干部职工强化新理念，尽量消除“会不会失业”“以后会不会工资更低，干活更累”等恐慌心理，实现平稳过渡。慢慢地，大家都有了“可以试一试”的想法。

“在推进过程中，理顺关系、明确职责、明晰产权是当务之急。”山西焦煤汾西矿业副总经理师敏指出了工作重点。在改革中，后勤与煤矿的关系发生改变，由过去的依赖、负担转化为服务与被服务的关系，相对应的明确职责、管辖范围、建立健全各项制度是改革工作顺利开展的保证。

山西焦煤汾西矿业通过“分账”“分立”“分离”三步走，先后成立灵石、水峪、高阳、柳湾四个公用事业分公司，并与各生产矿井进行了人员划拨，界定了产权归属，明确了管辖服务范围，做到了后勤系统的人清、账清、家底清。

山西焦煤集团公司各子分公司根据各自的实际情况，分别进行了积极有益的探索。

改造完善基础设施，为分离移交创造基础条件；主动对接政府部门，协调部分系统移交工作；引进专业服务单位，推进部分区域后勤托管工作；整合物业服务资源，探索物业社会化服务模式……

多项举措，彻底打破了生产单位与后勤多年来的大锅饭格局。

加减出成效

后勤服务是矿井单位的一项重要工作。过去后勤部门不仅人员多，管理难度大，而且工作效率低。

山西焦煤汾西矿业南关煤业坚持“减人提效是硬道理”，以“零点方案”要素管理为主线，创新公司生产经营管理体制机制，大力实施要素管理，板块核算，以“零”为基点，进行倒算分析、倒逼管理，从而努力实现消灭亏损、提升盈利、实现利润最大化的目标。对此做法，武华太给出了“山西焦煤汾西矿业后勤改革走在了山西焦煤集团公司前列，为山西焦煤集团公司后勤改革带了个好头”的评价。

山西焦煤集团公司通过与市场对标，查找不足，制订对策，在精简机构、减少人员、降低成本上大做文章，从而让企业卸下包袱，轻装上阵，做好“减法”；签订契约，严格按照“合同”实行考核，对查出的问题进行跟踪落实，提高服务质量和效率，做好“加法”。尽管企业经营困难，资金短缺，但山西焦煤集团公司自上而下从未在这一问题上停滞不前。后勤改革步伐逐步加快，并已取得初步成效。

盘活资产、盘活人员，各子分公司根据山西焦煤集团公司下达的指标，“跳起来摘桃子”，步步分解任务，层层传递压力，干部职工的满意度不断提高。

按照市场化的原则，山西焦煤西山煤电充分利用物业管理资质及其专业化的管理团队优势，推广山西焦煤集团公司内部物业代管新型业务。截至目前，已完成了山西焦煤西山煤电金信公司金福苑高层住宅小区、山西焦煤西山煤电东曲矿前山住宅楼两个单元的物业代管工作，双方通过签订委托管理协议，建立有偿服务机制，创收近71万元。山西焦煤西山煤电马兰矿等单位前山住宅楼的物业业务接管正在积极接洽中。

山西焦煤汾西矿业灵石管理中心与紧邻的铁路宿舍小区成功签订物业服务协议，实现了人员的分流和效益创收，并对外承包山西焦煤汾西矿业两渡煤业生活澡堂、幼儿园、中盛煤业生活污水处理站，节约资金446.8万元，同时还增加了承包经营收入。

山西焦煤华晋焦煤明珠公司明确了受托单位责任和义务，特别强调饭菜价格由明珠公司后勤管理组的工作人员和受托方共同确定。受托方创优物业公司每周制订一次菜谱，并将确定后的饭菜价格张榜公布，明码标价，不仅24小时有饭菜供应，还能保障食品安全。如今食堂自负盈亏，就餐人数反而增加，营业额大大提高。

经过一年多的运行，仅山西焦煤汾西矿业一家，通过整顿水、电、暖、物业原先存在的不合理现象，提升收费率；为主业提供内部有偿服务项目，实行模拟市场运作的结算关系；开展特色医疗服务和特色幼儿教育，增加创收项目；开展修旧利废，降低外委修理费用等举措，2016年的后勤补贴比2015年减少4500万元，预计2017年较2016年将减少3800万元。

通过一“减”一“加”，人员少了，但并没有出现改革前人们担心的失业、工资降低等情况，反而负担轻了，服务质量更高了，收入也有所增加。尝到实实在在的甜头，让干部职工更加充满了希望。

探索新路子

后勤改革就是一个不断遇到问题、解决问题的过程。在为企业提供高质量服务并已能够实现“自养”的基础上，想方设法实现进一步的创收成为后勤系统面临的新方向。

拒绝原地踏步，不仅要走起来，还要跑起来。山西焦煤集团公司把控节点，稳步推进，全力支持各子分公司探新路、谋发展。

在这样的形势下，各子分公司订方案、想办法，利用自身优势，服务好内部市场的同时，主动寻求外部市场。

山西焦煤西山煤电各单位在提升资源利用率上狠下功夫。公用事业分公司所属山西清洗科技公司主动抢占外部市场，以清洗业务为基础，拓展特种设备业务，实现增收590余万元；成功组建护卫支队并积极拓展业务，消化安置内部富余转岗分流人员566人，清退原社会聘用保安人数397人，减少外流资金680万元；托幼中心推行幼儿特色教育，鼓励幼儿园对外创收；交通运输中心拓展了客运司机劳务输出、代驾等技术业务，并探索铲车、挖机等设备的对外租赁有偿服务，承揽了“三河一路”治理的部分拆迁业务；房产公司组建成立西山房屋交易中心，开发内部住房二级交易市场，拓展房屋租赁业务，有效盘活固定资产；后勤维修中心抓住“三河一路”治理的有利时机，主动对接政府部门，积极承揽拆迁等工程项目创收；西山物业积极开展玉门小区户内水电暖改造及保洁等家政服务创收项目。

山西焦煤汾西矿业两渡管理部、南关管理部两所幼儿园有效整合资源，积极对现有班级进行了重组，将全日制班级整编为集中就餐、集中休息，节约了部分人工成本。同时，他们主动和地方幼儿园对标，努力提升教学质量和服务水平，创新教学模式，开设特色课程，利用节假日开办美术、舞蹈等各类兴趣班，稳定并扩大生源。

利用自身的人员和设备优势，通过与民营企业合作建立医疗合作点进行创收——山西焦煤汾西矿业两渡管理部医院是这方面的典型。在医疗合作点测血压的鑫辉源煤业公司职工吴明厚说：“自从有了这个医疗点，我们平常看个感冒发烧的小病也不用找车往镇上跑了，服务态度和技术都非常好，关键时刻还能救命。”如今，两渡管理部医院正在与聚义集团下属的另几家公司洽谈，希望能够拓宽合作，设立更多的医疗合作点，提供更好的医疗服务。

在坚持算好经济账的同时，企业还算好了民生账——既要坚持改革出成效，还要让职工群众满意。

“现在食堂的饭菜比外面便宜，一顿饭花几块钱就能吃得又饱又好。”“想吃啥菜还可以单独开小灶，饭菜又卫生。”后勤改革让职工们切身感受到了巨大变化，“现在变化大的不仅是食堂，宿舍楼里也很干净整洁，供暖也不错。”

干部职工的评价是最真实的“效益”。在没有成功经验可以借鉴的前提下，山西焦煤集团公司不断探索，坚持用发展的眼光、发展的思路、发展的理念解决改革中存在的问题，在实践中开创了后勤专业化、市场化、社会化服务的新局面。