上半年生产焦炭86.39万吨，同比增加15.09万吨，增幅21.2%；园区三厂实现营业收入16.03亿元，同比增加4.13亿元，增幅35%；实现利润6560.27万元，同比减亏7370.38万元，三厂全部实现盈利。这一组振奋人心的数字是山西焦炭上半年交出的答卷，也是该公司实行契约化管理的有效见证。

严字当头稳推进

2017年3月，山西焦炭与益隆焦化、益兴焦化、益达焦化三厂签订了契约化管理目标责任书，正式拉开了契约化管理的序幕。严字当头成为了山西焦炭推行契约化管理的标签：严格制订措施，严格进行“瘦身健体”，严格坚持权力下放。

王华是益隆焦化的董事长、党委书记。签订了目标责任书以后，他感觉到了压力，同时也充满了动力。从统一思想到提高认识，从干部提拔到干部聘用，从精简机构到薪酬分配，益隆焦化都按照山西焦炭统一部署严格推行。经过一年多的实践，契约化管理展现了无限魅力。

益隆焦化从“瘦身”做起，将原先机关的十个部门合并成了五部一室，人员也由80多名整合成了54名。部门的减少并没有削弱职能，而是更大程度地提高工作效率，强化机关的服务和监督职能。精干高效的队伍避免了过去部门间相互推诿扯皮，为稳定生产奠定了坚实基础。山西焦炭其他契约化单位也严格“瘦身”，三厂全部实现了五部一室的机关设置，精简人员100余名。山西焦炭机关则完成了大部室改革，由原来的19个部室压缩成10个，实施职能人员合署办公制度。

在这场契约化的改革中，权力下放让山西焦炭彻底打破了过去的旧体制。他们按照责权利统一的原则，下放了三厂的经理层的提名建议权、薪酬分配权等权力，这极大地激发了基层干部干事创业的积极性。同时，他们将薪酬分配、设备管理、劳动用工等权利下放到了各车间队组，让干部职工真正动起来，活起来。益隆焦化炼焦车间主任魏韦说：“现在赋予车间的权利多了，干起事情来再也不用缩手缩脚，一心都在想怎么完成契约化指标。”

山西焦炭在契约化管理上每月都有考核有检查，坚持一企一策，边总结、边推广的原则，对契约化管理单位进行针对性的帮助。特别是在指标考核制订上，他们坚持科学合理的原则，确保每项指标责任到人。指标设计在侧重安全的前提下达产达效，同时设置一些个性化的指标。特别是今年以来，他们将双清工作纳入契约化管理考核中，各单位在双清工作上下功夫、想办法，取得了明显效果。上半年案件累计执行回款3593万元，同比增幅136%。

细处着手降成本

契约化管理以来，降本增效成为了山西焦炭各单位的第一要务。各契约化管理单位根据实际制订成本费用定额指标，每月对指标完成情况进行费用核算，制订降本增效措施，实施精细化管理，实现降本增效。

山西焦炭对三厂生产实施了集团化管控，取消龙源公司调度指挥职能，成立了生产指挥中心。三厂采购销售全部统一在“焦煤在线”进行交易。同时，各单位各显本领，打响了降本增效的攻坚战。益隆焦化撤销了原先的外委机修队伍，由原先设备部的中层干部及业务骨干和汾西煤气化分流职工组成了检修组。这支新队伍承担了公司所有备煤系统、炼焦车间的筛焦系统等检修任务，为益隆焦化降低成本作出了积极贡献。对于三厂来说，设备的良好运转成为降本增效的重中之重。在三厂每个车间都可以清晰看到他们的设备检修台账，细致到每次注油时间都有备注。职工会将坏了的型号一样的阀门进行拆装复用。检修中职工更精心、细致，将每台设备当成自家的一样维护。一点一滴都体现了大家在降本增效上的努力。

益隆焦化电气车间通过控制供电系统的功率因素，职工不间断地巡检设备，控制设备电容，将电容参数从原来的0.9上调到0.92以上，极大地节省了电费。炼焦车间每两个月要清理一次熄焦池和熄焦泵，职工利用业余时间将吸水器的两个孔变成了一个定制的四米的大吸水器，增加了吸水面积，提高了工作效率。益兴焦化加强质量管理，规范晒焦、运焦、装焦操作，保证焦炭分级质量，焦炭大块率提高至91%以上，上半年增效552万元。

三厂加大技术改造投入。益兴焦化、益隆焦化的烟气脱硫及余热回收项目，副产蒸汽和硫酸铵年创收300万元；益隆焦化化产两台脱硫泵技改节电年节约20万元；益兴焦化循环氨水添加破乳剂，焦油收率提高年增收100万元；益隆焦化装载机LNG燃料改造，单台年可节省燃料费18万元；益达化工脱盐水系统改造，水回收率提高，年节约支出约150万元。

实处下功出实效

契约化管理不是走过场一时兴起，而是要扎扎实实开展下去的。在契约化管理的春风下，山西焦炭各单位变被动为主动，所属24家单位全部签订了契约化管理目标责任书。各单位开动脑筋想办法，通过盘活现有资源，提升服务质量，不断与各企业对标，与集团公司信息化、物流、环保等部门对接，拓宽产品和服务市场，培育了企业新的经济增长点。

——天成电子公司盘活现有IT资质，积极拓展煤焦化行业信息化服务，合同签订额大幅增长，上半年同比减亏358万元。

——龙洁公司实施经理层契约化，班子成员分解利润指标665万元，汾河治理三期工程50万方清运工程完工结算工程款532万元。

——综合服务公司将经营模式向服务、盘活、创收转变，以收定支，降本增效，完成房产、车辆等资产盘活收入90.4万元，实现楼宇广告对外创收6.52万元。

山西焦炭还在贸易和地市板块上狠下功夫，提升风险防控能力，保持了企业稳定。他们加强贸易板块风险防控，千方百计筹措资金，保证续贷和资金链不断，积极化解国际、国内、经销公司融贷风险。加强业务管控，从资金流、票据、合同和大额资金使用等方面加强专项审计，努力开展一定的存量业务。地市公司努力自救维稳，运城、晋中、吕梁等公司不断盘活有限资产资质开展房屋、汽车租赁和物业服务，增收增效。

山西焦炭还按照集团公司对焦化板块的定位要求，以煤焦化一体化为重点，重点推进园区化、循环化，围绕“三厂一线”腾笼换鸟，调研了江苏的5家钢铁和焦化企业，组织制订了500万吨/年焦化园区规划纲要方案。