三、聚焦重大任务攻坚，培育山西焦煤高质量发展新动能

蓝图已绘就，关键在落实。下一步要聚焦重点，攻坚克难，全面推动改革转型迈上新台阶，实现新突破。在全面推进“八大工程”，做好各项工作的基础上，这里我重点强调六方面内容。

（一）加强顶层设计，优化集团管控模式

一是健全法人治理结构。做实企业董事会，做到运行规范高效，决策严谨科学，发挥好董事会“定战略、议大事、防风险、管团队”的作用。进一步加强董监高管理，发挥好外派董监事监督管理职能，提高管控质量，确保集团公司战略意图在所投资的企业得到贯彻落实。强化董事会专业委员会建设，健全外部咨询机制，发挥外聘专家作用，用好外脑，不求所有，但求所用。

二是推进国有资本投资公司试点建设。通过资本投资运作，优化国有资本布局，提升产业竞争力，打造产业链条和产业生态。对内推进产业融合发展、协同发展，加快产业升级，发挥大集团优势，培育优势产业；对外通过投资实体企业，整合、引领、塑造、重构炼焦煤产业，优化产业链结构，提升省内焦煤产业整体的安全生产水平、绿色集约水平、效率效益水平和资产证券化水平，促进我省炼焦煤产业再上一个台阶。

三是构建专业化管理新格局。推进“专业化管理、板块化经营”，实现集团公司不同板块的专业化、精细化特色管理。反观我们以往的管理模式，各大板块往往全部套用煤炭行业的管理思维，今后就要逐步规范，焦化板块按焦化行业的规律管理，电力板块按发电行业的规律管理，让专业的人管专业的事，促进专业化管理渗透到产业的方方面面。

四是完善平台化运营新模式。用好人力资源、财务共享等信息平台，突出平台在集中销售、集中采购、人力资源、财务管理、资产盘活等重要业务领域发挥作用，加强全过程监管，有效堵塞管理漏洞，提高管控效率，发挥规模效应，降低运营成本，防范廉洁风险，推进集团公司管理集约规范化、公开透明化、扁平高效化。

五是坚持质量效益优先导向。承接好国资委考核任务，健全完善契约化考核机制，更加突出经济效益等重点考核指标，确保考核要求有效落地，考核压力有效传导。

（二）上下形成合力，推进产业转型升级

围绕山西焦煤“1+3+N”的产业布局定位，下一步关键就是要凝聚集团上下的力量，发挥好各自的优势，真正把产业转型升级任务落了地。

集团层面 要着眼于打造 “最大焦煤企业”，研究战略目标，规划战略布局，实施对外兼并，提升主业集中度，优化内部整合，扶优扶强，培育龙头企业，消灭低水平重复等工作。

子公司层面要着眼于打造“亮点示范工程”，重点对标先进，建好项目，加强考核，培育出能在全国叫得响的先进示范矿井、示范厂点。

基层单位要着眼于打造“产业升级主战场”，发挥好安全生产主体作用，重点关注管理是否做到精细化，生产成本是否降到最低，效率是否提升、用人是否合理，安全环保风险是否心中有数。

要坚持以炼焦煤为主，焦化、电力、民爆化工和物流贸易、金融投资等新兴产业协同发展，加强战略规划，突出质量效益，区别对待，分类发展。

煤炭产业要做强做优，实现安全高效绿色发展。掌控拓展好优质资源；要用好产能减量置换政策，释放先进产能，建设数字矿山、绿色矿山，打造“装备优、用人少、效率高、效益好、安全有保障”的矿井。

电力产业要稳健发展，突出质量效益。放开思路，引入战略合作者，融入产业链条，积极联合上下游，实现效益最大化。

焦化产业要循环发展，提升综合效益。积极发展现代煤化工，加快研究推进甲醇制烯烃等核心项目经济性论证。

民爆化工要登高望远，增强核心竞争力。要加快省内民爆生产企业并购重组和上市步伐，积极参与军民融合、延伸产业链条；主动参与“一带一路”建设。

物流贸易要完善布局，增强市场竞争力。实施“大物流”战略，发挥“煤路港网”协同优势，打造安全、智慧、高效、绿色的物流体系；统筹煤焦一体化销售，做强“焦煤在线”平台，深化与重点用户的战略合作，提升焦煤品牌。

金融投资要服务主业，切实防范风险。推进与集团实体业务的深度融合，优化融资结构，创新金融服务工具，切实降低融资成本。要守住底线，严格防控金融风险。

其他产业要创新创效，提升发展新动能。做强做优核心业务，提供优质产品和服务，面向市场“走出去”拓展业务，提高集团外部市场占有率，全面增强市场竞争力。

（三）落实“双百行动”，突破改革重点领域

国务院国资委在全国范围内优选了200余家地方国企，参与“双百行动”改革试点，山西省仅有6家企业入选。省委省政府将我们确定为试点单位，就是要让我们在综合改革领域先行先试，见效果，出经验，当好能源革命“排头兵”。今年我们的改革任务将会更加紧迫，不能再单纯地喊口号、下文件，在一些具备条件的领域，必须取得实实在在的成效。只有实现了重点领域改革突破，才能鼓舞士气，带动集团公司全面深化改革步伐。

契约化管理力求做实见效。契约化改革我们推行得比较早，而且也在全面推开。但客观讲，我们很多契约化单位没有真正做出实效来。近期王一新副省长对汾酒集团的契约化管理工作专门批示：“契约化管理是当前行之有效的好办法，下一步要在契约化的内容更精准，考核目标更公平、更科学上，在放权、授权与企业担责的匹配度上，在契约化考核结果与用人、薪酬挂钩的方面进一步深化。”反观我们的契约化改革，在很多单位为什么实效不明显，就是简单地为契约化而契约化，形式重于内容。

下一步，各单位要对契约化实施情况进行认真梳理反思，看看我们哪些经验值得总结推广，哪些措施还不够得力，哪些单位走了形式，哪些地方还需要改进；契约化单位本身也要“回头看”，研究究竟什么是契约化，还需要怎么做，还需要集团公司在哪些方面给予支持。集团公司今年要在适当时间召开现场会，推出一批好的契约化典型单位，点出几个差的单位，真正把好的经验、好的措施推广出来，真正让契约化落地生根，开花结果。

三项制度改革重在激发活力。要敢于打破原有的条条框框，借鉴先进的选人用人机制，着力解决好“干部能上不能下”、“干部老龄化”和“人浮于事”的问题。探索建立深化薪酬改革的各类激励模式，按照组织任命、内部转聘、公开选聘等方式，分类实行企业领导人员差异化薪酬分配制度。要继续深化“管理、技术、操作”三大序列制度建设，让大家有舞台、有作为、有自信。

混合所有制改革要在重点突破。以煤炭主业和优质辅业上市为重点，今年要有新的突破。要注重混改质量，聚焦重点领域，稳妥有序推进，不能为了混改而混改。引入合作伙伴必须谨慎选择，确保混改见到实效，实现放大国有资本、保值增值、提高项目竞争力的目的。

我们各子公司的领导干部，不能再守着自己的“一亩三分地”，不能再固步自封、唯我独尊。要明白焦煤集团是一个休戚与共的大家庭，只有步调一致，实现整体效益最大化，才能共同发展，共同提升。

“两办”改革确保积极稳妥。“三供一业”分离移交在去年基本完成的前提下，今年要重点做好后续收尾工作，特别是资金到位和人员安置。后续的厂办大集体改革，以及医院、消防、教育、市政、退管等办社会职能移交同样如此，在与移交承接方谈判沟通过程中，一定要以职工群众利益为先，履行国有企业社会责任，有始有终，善作善成。

（四）紧跟时代步伐，增强创新驱动能力

创新是发展的主旋律。我们要紧跟能源科技发展趋势，全面增强创新驱动能力。

健全科技创新体系。我们现在已经拥有国家级技术中心、国家级博士后科研工作站、院士办公室，还有与联合国共建的瓦斯治理中心、与省科技厅共建的研究中心和实验室等，配备了专业的科研人员，平台优势和团队力量空前强大。这些科研单位的作用发挥得怎么样，从事科研、管理的人员心里要有一本账。

开展重大科技攻关。我们要突出问题导向，围绕煤炭安全绿色开采和清洁高效利用，在智能开采、高效洗选、清洁发电、高端煤化工、节能环保等安全生产的关键领域，开展好重大科研攻关，突破和掌握一批核心关键技术，抢占科技制高点。像华晋焦煤获得中国工业大奖的“近距离突出煤层群稀缺资源安全开发利用”，类似这样既有科技含量，又有实用价值的新项目，一定要花大力气认真培养，未来这样的大奖，我们还要再多得几个。

注重成果转化运用。无论是外部引入的新技术、新设备，还是集团公司自行研发的新工艺、新系统，我们都要在论证完善、实验通过、中试可行、试点良好的基础上，积极推广应用，促进先进技术开放共享，进一步提高科技成果转化率和科技贡献率。

继续加强“双创”工作。引导职工自主创业、合伙创业，提高全员创新的积极性和主动性。要建好用好“双创”中心，发挥省级“双创”示范基地优势，进一步优化职工“双创”保障措施，鼓励广大干部职工放下后顾之忧，大胆创业、创出精神，创出成效。