学员档案：许晋斌，山煤集团凌志达煤业党委书记、董事长，山西焦煤教育培训基地首期管理变革专题研讨班学员。

典型案例：践行华为绩效管理方法，让“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”文化理念落实落地，使老矿焕发新的生机与活力。

学习感言：只有给“火车头”加满油，才能让“火车”跑得更快，也才能使企业真正实现高质量发展。

2020年原煤产量、掘进进尺等指标均创下建矿69年来历史最好水平。这是山煤集团凌志达煤业变革工资分配方式后呈现出的显著成效。

而这得益于该公司党委书记、董事长许晋斌在山西焦煤教育培训基地首期管理变革专题研讨班学习期间的所学所悟。

长期以来，吃“大锅饭”、混“铁饭碗”等思想严重制约着凌志达煤业这座老矿的发展，许晋斌一直在寻求破解之道。“3个人干5个人的活，拿4个人的工资。”许晋斌说，首期管理变革专题研讨班讲授的华为绩效管理如同一把钥匙，打开了他的思路。

图为许晋斌与公司班子成员研究采掘衔接工作。    何翔 摄  

以基层队组为试点，实行工资分配方式变革。按照“小步快跑、分点试验、差异化考核”的思路，该公司在井下一线队组、地面队组分别推行了“三级台阶”和“契约工资”两种分配模式，通过提升绩效浮动工资占比，拉开差距、多劳多得，向业绩优秀者倾斜。    

综掘队近半年来的工资表显示，每月该队工资总额以“进尺台阶单价”为基础，按量计资。“具体兑现到每名员工就是每月完成进尺越多，工资就越高，但安全是其中的硬指标，直接影响绩效工资。”该公司综掘队队长王珂说，以往基层队组统一按照综采队月产量结算工资，这对于综掘队来说，因无法与自身工作密切挂钩，导致“干多干少一个样”，难以激发员工的工作积极性和主动性。    

自从实行“三级台阶”工资分配以来，综掘队单头单面月度掘进进尺由原来197米提高至216.6米，月度最高进尺由原来239.2米提高至320.5米，员工月均工资也提高了近千元。 

与井下类似，该公司在环保作业队、服务队和后勤服务中心膳食组等地面队组推行“契约工资”，按照定额定编管理原则与各队负责人签订契约，当在岗人数少于定编人数时，核减岗薪，仍保留绩效工资。    

定岗定编后，环保作业队的定编人数由原来的65人减少为59人，但实际在岗人数只有53人。“我们现在53个人干59个人的活，拿56个人的工资，同时绩效向技术工种倾斜。”该队队长李成刚说，所有工作任务计量计价，鼓励技术创新，充分调动起了员工的干劲。    

不仅如此，考虑到井下一线人员结构性短缺，该公司在薪酬与待遇上也持续向一线员工倾斜。孙亚楠、原伟伟原是环保作业队员工，自从主动申请调入综掘队后，每月工资收入提高了2000元。半年来，该公司已有20名地面队组和机关科室的年轻员工主动申请到一线工作。    

打破“铁饭碗”，取消“大锅饭”。在干好干坏不一样、干多干少差别大的激励机制下，年近“古稀”的凌志达煤业正焕发出新的生机与活力。    

“奋斗者就是‘火车头’，只有给‘火车头’加满油，让广大干部员工始终保持奋斗热情，企业才能可持续发展、高质量发展。”许晋斌思路愈加清晰，决心愈加坚定。